Scrum. Jak to się zaczęło?

Podstawowe założenia metodyki Scrum wywodzą się z prac prof. Hirotaka Takeuchi i Ikujiro Nonaka będących wynikiem studiów procesów wytwórczych przeprowadzonych w dużych koncernach. W swojej publikacji pt. „The New New Product Development” (Takeuchi H., Nonaka I.: The New New Product Development Game. Harvard Business Review, January-February, 1986.), uważanej powszechnie za źródło inspiracji metodyki Scrum, autorzy opisali tu kilka typów procesów, m. innymi tzw. podejście holistyczne (całościowe). Według autorów jest ono najbardziej efektywne w wytwarzaniu innowacyjnych produktów. Uznali, że umożliwia uzyskanie oczekiwanej produktywności i elastyczności procesu w sposób lepszy niż dotychczas. Byli zainspirowani sportem, dlatego w opisie tego procesu przytaczali strategię gry rugby, w szczególności formację młyna (ang. Scrum), jako dobrą metaforę odzwierciedlającą zestaw reguł obowiązujących zespoły realizujące podejście holistyczne. Takeuchi i Nonaka wyszczególnili sześć cech, którymi ich zdaniem powinien charakteryzować się proces holistyczny. Tłumaczyli, że oddzielne potraktowanie cech jest niewłaściwe, bo dopiero po zebraniu ich w całość otrzymuje się zwiększenie prędkości i elastyczności procesu. Cechy te wiele mówią właśnie o samoorganizujących się zespołach (tutaj: https://www.akademiascrum.pl/2020/02/zespol-samo-organizujacy-sie/)

Cecha:

1.         Wbudowana niestabilność: duża swoboda działania zespołu, mającego opracować nowy, strategiczny produkt o wysokich wymaganiach. Nie są określane żadne szczegółowe wytyczne ani dokładne plany pracy. Dajemy tylko ogólny kierunek prac. Wyzwanie jest formułowane przez naczelne kierownictwo. W pracy z 1985 r. japońscy autorzy nazywają tę cechę „naczelne kierownictwo jako katalizator” [Imai, Nonaka , Takeuchi 1985 , s . 342] W ten sposób zwracają uwagę na dominującą rolę władz organizacji, która inicjuje działania o charakterze strategicznym. Jednak nie określa dokładnych wskazówek. Realizacja bowiem zadania, projektu, produktu pozostawiona jest w rękach zespołu projektowego o dużej autonomii działania.

2.         Samoorganizacja zespołów. Trzeba rozumieć jako budowanie na nowo struktury zespołu w kierunku zapewnienia jego autonomii. Zespół ma wypracować kulturę pracy zachęcającej do przekraczania barier, poszukiwania nowych wyzwań i rozwiązań. Powinien wystąpić element wzajemnej inspiracji pomiędzy członkami zespołu. Każdy członek zespołu posiada odrębne doświadczenie, kwalifikacje i sposoby myślenia. Zdolności przenikają się. Zespół zachęcany jest do podejmowania inicjatywy, ryzyka i odpowiedzialności za swoje działania. Zespół współpracuje, koncentruje się na rozwiązywaniu problemów. Rozwija nieustannie swoje zróżnicowane umiejętności. Członkowie zespołu udzielają się przy budowaniu procesów i realizacji zadań. Procesy formułują tam, gdzie rzeczywiście są potrzebne. Cały czas analizują i dostosowują wymagania do rzeczywistych potrzeb. 

3.         Zachodzące na siebie fazy (etapy) rozwoju produktu. Czyli zmniejszenie liczby przekazań produktu pomiędzy poszczególnymi grupami czy stanowiskami. Skraca to całkowity czas realizacji projektu o około 30%. Dzieje się to dlatego że członkowie zespołu samoistnie dopasowują się do siebie, podwykonawców, odbiorców. Zsynchronizowanie wzajemnych interesów zostało nazwane rytmem (pulsem) i określone zostało jako cecha. Charakteryzuje ona dany zespół projektowy i tym samym nie może to stanowić stałego elementu procesu wytwórczego. Jest jedynie ogólną wytyczną. Bardzo ważną sprawą jest, aby taki puls się pojawił, musi być zachowana stabilność w składzie osobowym zespołu.

4.         Nabywanie wszechstronnej wiedzy. Kult ciągłego nabywania umiejętności i wiedzy przez zespół. Co za tym idzie wykraczanie w tym procesie poza dotychczasową domenę̨ ekspertyzy. Proces ten powinien zaistnieć przede wszystkim dzięki podejmowaniu kolejnych prób i wyciąganiu wniosków z popełnionych błędów. Przyczyni się do tego też wymiana wiedzy pomiędzy członkami zespołu. Bezpośredni kontakt ze specjalistami z rożnych dziedzin powoduje, iż wszyscy członkowie zespołu nabywają szerokiej wiedzy wykraczającej poza ich początkowe kwalifikacje. Zespół jest w stanie pokonywać bariery nie kierując się rutyną, nie podążają utartymi ścieżkami. Zespół często zachowuje się jak nowicjusze, nie wiedząc, że „tak się nie da”, osiągają cel. W procesie tym musi być pozostawiony margines na błędy, co za tym idzie zarezerwowany czas na ich naprawę oraz samodoskonalenie. 

5.         Subtelna kontrola. To taki proces kontroli który nie ogranicza kreatywności i spontaniczności jednostek w zespole, jednak z drugiej strony zabezpiecza wszystkich w zespole i organizacje przed popadnięciem w chaos. Ten element jest obecny zarówno jako punkty kontrolne wyznaczane przez „naczelne kierownictwo”, sprawdzające zgodność postępów prac, jak również pod postacią presji utrzymywania wysokich standardów pracy płynącej ze strony współpracowników. Takeuchi i Nonaka tłumaczą, że subtelna kontrola ma wytwarzać kulturę ciągłego doskonalenia, a nie wytykanie pomyłek. Bardzo przydaje się w tym procesie wspólny dla wszystkich członków zespołu zestaw wartości. 

6.         Niezakłócony transfer wiedzy. To nic innego, jak swobodny, jasny przepływ informacji i transfer doświadczenia w zespole, między zespołami, bądź zespołem i organizacją. Członkowie zespołu, przekazują nie tylko wiedzę merytoryczną ale i kulturę pracy. 

Podejście Takeuchiego i Nonaki jednoznacznie wskazuje na korzyści zastosowania podejścia holistycznego w branżach wymagających innowacyjności i charakteryzujących się dużą zmiennością oczekiwań odbiorców. Bardzo łatwo jest zauważyć, że branża IT charakteryzuje się takimi właśnie cechami. Równocześnie autorzy wskazują na trudności zastosowania tego podejścia w wytwarzaniu rozległych systemów, a także w silnie scentralizowanych organizacjach, których rozwój produktu jest realizowany pod dyktando wąskiego grona ekspertów. Zwracają oni także uwagę na trudności związane z restrukturyzacją przedsiębiorstw podczas przechodzenia na nowy sposób działania.

Rozważania Takeuchiego i Nonaki, były bezpośrednią przyczyną inspiracji dla Kena Schwabera, Jeffa Sutherlanda i Mike’a Beedle’a. To oni opracowali metodykę postępowania przy realizacji projektów informatycznych. Metodyka Scrum zawiera wiele nawiązań do opisanych powyżej cech procesu holistycznego. W 1995 r. podczas konferencji OOPSLA Ken Schwaber wystąpił z definicją metodyki Scrum w zastosowaniu do projektów informatycznych. Scrum skupia się na kwestiach zarzadzania projektem, jednak robi to poprzez organizacje pracy zespołu. 

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *