Podstawowe założenia metodyki Scrum wywodzą się z prac prof. Hirotaka Takeuchi i Ikujiro Nonaka będących wynikiem studiów procesów wytwórczych przeprowadzonych w dużych koncernach. W swojej publikacji pt. „The New New Product Development” (Takeuchi H., Nonaka I.: The New New Product Development Game. Harvard Business Review, January-February, 1986.), uważanej powszechnie za źródło inspiracji metodyki Scrum, autorzy opisali tu kilka typów procesów, m. innymi tzw. podejście holistyczne (całościowe). Według autorów jest ono najbardziej efektywne w wytwarzaniu innowacyjnych produktów. Uznali, że umożliwia uzyskanie oczekiwanej produktywności i elastyczności procesu w sposób lepszy niż dotychczas. Byli zainspirowani sportem, dlatego w opisie tego procesu przytaczali strategię gry rugby, w szczególności formację młyna (ang. Scrum), jako dobrą metaforę odzwierciedlającą zestaw reguł obowiązujących zespoły realizujące podejście holistyczne. Takeuchi i Nonaka wyszczególnili sześć cech, którymi ich zdaniem powinien charakteryzować się proces holistyczny. Tłumaczyli, że oddzielne potraktowanie cech jest niewłaściwe, bo dopiero po zebraniu ich w całość otrzymuje się zwiększenie prędkości i elastyczności procesu. Cechy te wiele mówią właśnie o samoorganizujących się zespołach (tutaj: https://www.akademiascrum.pl/2020/02/zespol-samo-organizujacy-sie/)

Cecha:

1.         Wbudowana niestabilność: duża swoboda działania zespołu, mającego opracować nowy, strategiczny produkt o wysokich wymaganiach. Nie są określane żadne szczegółowe wytyczne ani dokładne plany pracy. Dajemy tylko ogólny kierunek prac. Wyzwanie jest formułowane przez naczelne kierownictwo. W pracy z 1985 r. japońscy autorzy nazywają tę cechę „naczelne kierownictwo jako katalizator” [Imai, Nonaka , Takeuchi 1985 , s . 342] W ten sposób zwracają uwagę na dominującą rolę władz organizacji, która inicjuje działania o charakterze strategicznym. Jednak nie określa dokładnych wskazówek. Realizacja bowiem zadania, projektu, produktu pozostawiona jest w rękach zespołu projektowego o dużej autonomii działania.

2.         Samoorganizacja zespołów. Trzeba rozumieć jako budowanie na nowo struktury zespołu w kierunku zapewnienia jego autonomii. Zespół ma wypracować kulturę pracy zachęcającej do przekraczania barier, poszukiwania nowych wyzwań i rozwiązań. Powinien wystąpić element wzajemnej inspiracji pomiędzy członkami zespołu. Każdy członek zespołu posiada odrębne doświadczenie, kwalifikacje i sposoby myślenia. Zdolności przenikają się. Zespół zachęcany jest do podejmowania inicjatywy, ryzyka i odpowiedzialności za swoje działania. Zespół współpracuje, koncentruje się na rozwiązywaniu problemów. Rozwija nieustannie swoje zróżnicowane umiejętności. Członkowie zespołu udzielają się przy budowaniu procesów i realizacji zadań. Procesy formułują tam, gdzie rzeczywiście są potrzebne. Cały czas analizują i dostosowują wymagania do rzeczywistych potrzeb. 

3.         Zachodzące na siebie fazy (etapy) rozwoju produktu. Czyli zmniejszenie liczby przekazań produktu pomiędzy poszczególnymi grupami czy stanowiskami. Skraca to całkowity czas realizacji projektu o około 30%. Dzieje się to dlatego że członkowie zespołu samoistnie dopasowują się do siebie, podwykonawców, odbiorców. Zsynchronizowanie wzajemnych interesów zostało nazwane rytmem (pulsem) i określone zostało jako cecha. Charakteryzuje ona dany zespół projektowy i tym samym nie może to stanowić stałego elementu procesu wytwórczego. Jest jedynie ogólną wytyczną. Bardzo ważną sprawą jest, aby taki puls się pojawił, musi być zachowana stabilność w składzie osobowym zespołu.

4.         Nabywanie wszechstronnej wiedzy. Kult ciągłego nabywania umiejętności i wiedzy przez zespół. Co za tym idzie wykraczanie w tym procesie poza dotychczasową domenę̨ ekspertyzy. Proces ten powinien zaistnieć przede wszystkim dzięki podejmowaniu kolejnych prób i wyciąganiu wniosków z popełnionych błędów. Przyczyni się do tego też wymiana wiedzy pomiędzy członkami zespołu. Bezpośredni kontakt ze specjalistami z rożnych dziedzin powoduje, iż wszyscy członkowie zespołu nabywają szerokiej wiedzy wykraczającej poza ich początkowe kwalifikacje. Zespół jest w stanie pokonywać bariery nie kierując się rutyną, nie podążają utartymi ścieżkami. Zespół często zachowuje się jak nowicjusze, nie wiedząc, że „tak się nie da”, osiągają cel. W procesie tym musi być pozostawiony margines na błędy, co za tym idzie zarezerwowany czas na ich naprawę oraz samodoskonalenie. 

5.         Subtelna kontrola. To taki proces kontroli który nie ogranicza kreatywności i spontaniczności jednostek w zespole, jednak z drugiej strony zabezpiecza wszystkich w zespole i organizacje przed popadnięciem w chaos. Ten element jest obecny zarówno jako punkty kontrolne wyznaczane przez „naczelne kierownictwo”, sprawdzające zgodność postępów prac, jak również pod postacią presji utrzymywania wysokich standardów pracy płynącej ze strony współpracowników. Takeuchi i Nonaka tłumaczą, że subtelna kontrola ma wytwarzać kulturę ciągłego doskonalenia, a nie wytykanie pomyłek. Bardzo przydaje się w tym procesie wspólny dla wszystkich członków zespołu zestaw wartości. 

6.         Niezakłócony transfer wiedzy. To nic innego, jak swobodny, jasny przepływ informacji i transfer doświadczenia w zespole, między zespołami, bądź zespołem i organizacją. Członkowie zespołu, przekazują nie tylko wiedzę merytoryczną ale i kulturę pracy. 

Podejście Takeuchiego i Nonaki jednoznacznie wskazuje na korzyści zastosowania podejścia holistycznego w branżach wymagających innowacyjności i charakteryzujących się dużą zmiennością oczekiwań odbiorców. Bardzo łatwo jest zauważyć, że branża IT charakteryzuje się takimi właśnie cechami. Równocześnie autorzy wskazują na trudności zastosowania tego podejścia w wytwarzaniu rozległych systemów, a także w silnie scentralizowanych organizacjach, których rozwój produktu jest realizowany pod dyktando wąskiego grona ekspertów. Zwracają oni także uwagę na trudności związane z restrukturyzacją przedsiębiorstw podczas przechodzenia na nowy sposób działania.

Rozważania Takeuchiego i Nonaki, były bezpośrednią przyczyną inspiracji dla Kena Schwabera, Jeffa Sutherlanda i Mike’a Beedle’a. To oni opracowali metodykę postępowania przy realizacji projektów informatycznych. Metodyka Scrum zawiera wiele nawiązań do opisanych powyżej cech procesu holistycznego. W 1995 r. podczas konferencji OOPSLA Ken Schwaber wystąpił z definicją metodyki Scrum w zastosowaniu do projektów informatycznych. Scrum skupia się na kwestiach zarzadzania projektem, jednak robi to poprzez organizacje pracy zespołu.